Cómo una gestión deficiente puede arruinar un éxito casi seguro.

Este artículo apareció en Wharton y por lo interesante me parece adecuado compartirlo con ustedes:

“El ridículo más grande de McLaren” fue el titular más repetido el lunes 22 de octubre en la prensa mundial, el día de la gran resaca provocada por la encrucijada que se lió en la final del Mundial de Fórmula 1. Parecía imposible, pero pasó. El piloto Kimi Raikkonen y Ferrari fueron proclamados campeones del mundo cuando Ron Dennis, el jefe de McLaren Mercedes, tenía en su escudería a los dos mejores pilotos de la parrilla, el inglés Lewis Hamilton y Fernando Alonso, el español. El error de Dennis fue implantar una estrategia basada en una guerra personal entre sus propios pilotos, que olvidaron que compartían un objetivo inicial: colgar a McLaren la medalla de oro del Mundial.

Alonso acabó tercero en el Mundial, pero salió con la sonrisa que pasea un merecido ganador, como queriendo dejar claro que él no se había equivocado. En España, la victoria del piloto finlandés Kimi Raikkonen se celebró como un gran triunfo personal. ¿Por qué, si había perdido el español? Los expertos aseguran que la última carrera en la que se decidía todo se convirtió en algo más que una batalla entre un equipo italiano y uno inglés. También coinciden en que en el deporte y los negocios es así: la competitividad se convierte en un ingrediente clave, siempre que se sepa administrar y dirigir como es debido. Explican que Ron Dennis y los suyos se empeñaron en que Hamilton, “su chico de oro”, tenía que hacer historia y ser campeón este año, el de su debut, y su cabezonería les hizo olvidar que Ferrari estaba ahí y que Raikkonnen no tiraba la toalla. “Dennis y todo el entorno de Hamilton se equivocó con él cuando le hicieron creer que un novato podía llegar a ser campeón del mundo en el primer año de su carrera”, critica Ignacio Urrutia, profesor de la escuela de negocios IESE.

El error más caro de Dennis

Los expertos en la materia recuerdan que Dennis, patrón de la escudería anglo-alemana, trabajó duro defendiendo que cuanto más divides a tu equipo y cuanto más les enfrentas, mucho más rendimiento puedes conseguir. Y están convencidos de que, abanderando esta premisa, Dennis hizo en Brasil el ridículo más grande del siglo, ya que se empeñó en exigir demasiado a sus pilotos para conseguir triunfos a corto plazo. “Contrató a un campeón del mundo, Fernando Alonso, para asegurarse que, con un buen coche y su experiencia como bicampeón mundial, McLaren se hiciera con el Mundial. Pero no supo gestionar el equipo”, comenta Sandalio Gómez, profesor del IESE. En una empresa, “cuanta más gente brillante tienes, más difícil resulta formar un buen equipo, porque piensan primero en ellos. Para conseguir un equipo en condiciones, cada persona tiene que aportar todo lo que sabe y ponerlo al servicio de un mismo objetivo”, ejemplifica Gómez. Y aquí falló Ron Dennis. Su máxima era ganar el Mundial, “fichó a Alonso para ello, pero a mitad de Mundial se percató de que Hamilton podía copiar todos los adelantos de Alonso, y corrigió su objetivo. El error ha sido cambiar el objetivo fijado en mitad de camino”, considera Gómez.

Según los expertos, el error personal de Hamilton fue no aprender de Alonso, que sí puede presumir de haber sido campeón durante dos temporadas consecutivas. “Hamilton tenía que haber aprendido de Alonso, no intentar superarlo. Ha demostrado que tiene mucha ambición a corto plazo”, dice Gómez. En la formación de Hamilton, Urrutia echa en falta un buen asesor que le hubiera dicho que éste no era el año para ganar, sino que le tocaba aprender de Alonso, que ha ganado contra grandes pilotos de Fórmula 1. “Ron Dennis se jugó todo a una carta con un piloto que no tenía experiencia, y lo perdió todo”, continúa Gómez. Ron Dennis también se equivocó al sobrevalorar a Hamilton. Al principio de la temporada, casi nadie apostaba porque el inglés se llevaría el Mundial a casa. Pero, a medida que se lo fue creyendo, aumentó la presión. El fallo con el inglés se provocó cuando nadie le avisó de que simplemente era un conductor de carreras de Fórmula 1. Eduardo Fernández-Cantelli, profesor del Instituto de Empresa (IE), apunta que “a Alonso se le infravaloró y, por el contrario, a Hamilton le sobrevaloraron. Ahí estuvo el fallo”.

En un entorno tan competitivo como el empresarial también se necesitan directivos con hambre competitiva. “Se necesita a gente muy buena, pero desde el principio hay que fijar un objetivo y utilizar los recursos para que se ajusten al objetivo final de la empresa”, señala Urrutia. Fernández-Cantelli, añade que “Dennis consiguió reunir a los dos mejores pilotos del momento y, a la hora de la verdad, no fueron competitivos”.

El profesor del IE achaca el error de Dennis a “no haber sabido maximizar las fortalezas de sus dos pilotos”. Por su parte, para Urrutia el fallo vino provocado porque Ferrari, su rival más directo, no compitió de la misma forma. “Hay empresas que les gusta enfadar a todo su equipo para sacar lo mejor de cada uno, aunque no se sientan cómodos en el entorno. El éxito vendrá si todo el entorno trabaja en la misma dirección”. Para Pedro Parada, profesor de Esade, simplemente fue una estrategia fallida. “Dennis apostó por una estrategia que no funcionó: generar hipercompetitividad entre sus pilotos. Quería que uno de los dos ganase. Otra opción podría haber jugado como equipo para derrotar a Ferrari, pero él quería ganar como fuese. Es una estrategia muy respetable aunque le haya salido mal”, defiende. Para Urrutia, Dennis se olvidó de quién era su competidor directo, Ferrari, “que ha demostrado lo que significa hacer un buen trabajo en equipo”.

El desequilibrio de un equipo

Dennis creyó que el único competidor de Hamilton era Alonso, y lo que consiguió fue desequilibrar a su propio equipo, explican los expertos. Tanto lo desequilibró, que, según Gómez, “Dennis fichó a Alonso porque era el número uno, y su objetivo era que McLaren se beneficiase de la estela del campeón. Y, a mitad de camino, le hacen ver que no, que ahora la estrella del equipo es Hamilton, y a Alonso lo dejan de segundón. Aquí llegó el momento donde empezó la competitividad interna”. La única diferencia que el profesor de Esade encuentra entre la estrategia de McLaren y la de Ferrari es que el primero quería ganar enfrentando a sus pilotos para sacar lo mejor de cada uno, y Ferrari optó por la colaboración en equipo. “Pero son dos estrategias totalmente respetables”, defiende. Dos estrategias muy distintas y no por ello criticable. “Podemos compararlo con los bancos. Santander, por ejemplo, tiene una estrategia basada en la internacionalización, en adquisiciones y en la eficiencia. Bankinter, por su parte, sólo trabaja en España, mantiene un crecimiento orgánico y apuesta por la diferenciación. ¿Por tener dos estrategias distintas podemos afirmar que uno es mejor que el otro?”, cuestiona Parada.

Al igual que en las empresas, si se crea una competencia interna de equipo, algunos objetivos entran en colisión. El objetivo final de cualquier empresa –o equipo- es ganar, una teoría totalmente compatible con el interés particular de un empleado –o piloto-, explican los docentes. “Los trabajadores tienen que anteponer a sus propios intereses el de su empresa, el de su equipo. Y, para ello, hace falta un sobreesfuerzo para pensar en los demás. Y esto no se traduce en que, a título individual, una persona no quiera brillar dentro de su empresa”, afirma Gómez.

Según Gómez, cualquier compañía cuya máxima sea compatibilizar los objetivos del personal con los de su propia empresa debe trabajar duro en varios planos. En primer lugar, en el material: “Hay que marcar un objetivo de compañía fuerte, que complemente el objetivo de los departamentos”. En segundo lugar, el retributivo, “ligado al resultado del grupo”. Después, el profesional: “Hay que hacer partícipe a cada uno de nuestros empleados y concienciarlos de que el objetivo del grupo depende también de su colaboración personal”. Y, por último, el plano social. “Hay que conseguir que el profesional se dé cuenta de que tiene que colaborar con los demás en la consecución del objetivo común”. Y es labor del gestor conseguir esta consecución. “Hay que enseñar a la plantilla que la empresa es un tema conjunto. Saber gestionar es conseguir lealtad y solidaridad de todos con el objetivo compartido”, resume Gómez. Parada tampoco cree que contar con los mejores sea sinónimo de un éxito asegurado. “Tienes que aprender a gestionar como sistema. Y, si no, observen a McLaren: ha tenido los mejores coches, pilotos número uno e inmejorables patrocinadores. Pero no ha sido suficiente. Le ha faltado coherencia interna”, resume.

Los expertos recuerdan que en una organización, no es nada fácil contar con los mejores y, aprovechando sus potenciales, conseguir un alto nivel de competitividad y compromiso manteniendo, a la vez, el hambre competitivo. El gran error que tanto le va a costar a Dennis fue “poner por delante los objetivos personales –prefería un campeón inglés- que los objetivos de la escudería –ganar el Mundial-. Ron Dennis se confundió de competidor”, apunta Urrutia. Contar con un alto nivel de competitividad dentro de una organización es posible, “pero no te aseguras un compromiso”, recuerda Urrutia.

Un poco de suerte y mucha constancia

En el ángulo opuesto jugaba Ferrari. Una escudería que, según los expertos, tenía muchas excusas para haber tirado la toalla antes de tiempo. Pero la italiana apostó por un trabajo constante, se hizo suya la idea de que mientras hay vida hay esperanza, desfilaron como auténticos profesionales y demostraron que formaban un equipo en las entrañas de un deporte tan individualista. Los dos hombres del equipo, Jean Todt, el jefe de Ferrari, y Kimi Raikkonen, el superpiloto del equipo, querían conquistar un mismo destino: coronar a Ferrari como ganador. Ningún profesor duda de que el directivo francés y el trabajo en equipo han sido la pieza clave del éxito de Ferrari. “Es una escudería que ha luchado siempre por el título, y es una cultura que la tienen muy arraigada” defiende Urrutia. Y todo éxito depende un poco de la suerte y gran parte de la constancia. “Tener hambre de triunfo y ser tan constantes los han llevado hacia la victoria. Ferrari no tenía nada que perder, y sí mucho que ganar”, continúa. Por su parte, Fernández-Cantelli argumenta que “la discreción que ha paseado, el buen manejo de sus recursos y el haber demostrado que tiene más experiencia para manejar este tipo de situaciones que McLaren, ha sido la llave que ha abierto la puerta del éxito a Ferrari”.

Ferrari ha sido la única escudería que ha competido en todas las ediciones de Fórmula 1 desde 1950. “La constancia, la tenacidad, seguir animados incluso cuando todo estaba casi perdido, luchar aun cuando en la primera parte del Mundial ya daban por ganador a McLaren, y seguir mejorando para que Raikkonen consiguiera ser campeón del mundo, ha sido la base para que Ferrari ganara”, considera Gómez. Parada es de las voces que defienden que el éxito de Ferrari ha venido dado por “concentrarse en ganar a un competidor: McLaren, y apostar por un piloto: Raikkonen”.

Aunque parece que todos los dedos apuntan a que el equipo Ferrari en su conjunto ha sido el gran campeón de este Mundial, los expertos envían un aviso a navegantes: el británico Bernie Ecclestone, el poseedor de los derechos del Mundial de Fórmula 1, ha sido una gran estrella entre las estrellas. “El deporte necesita competencia, y Ecclestone ha conseguido mantener un interés competitivo a todos los niveles hasta la última vuelta en Brasil. Hacía mucho tiempo que no se vivía una Fórmula 1 con tanta pasión”, afirma Gómez. Urrutia, en la misma línea que su colega, recuerda que, en la era de Michael Schumacher, el morbo de la Fórmula 1 se había perdido. “Cuando en el 99% de las ocasiones se sabe quién va a ganar, se pierde todo el encanto. Ecclestone ha conseguido que ahora, en una final, pueda pasar cualquier cosa, como ha pasado en ésta. Nada estuvo decidido hasta los últimos minutos”.

Fijar un mismo objetivo

Con las cosas así, ahora, ¿quién querrá compartir escudería con el protegido de McLaren? “Ahora, McLaren debe preguntarse si se la quiere jugar con Hamilton y fichar a otro para que sea el segundón del equipo”, dice Gómez. Urrutia aconseja a McLaren que fiche a un piloto que, desde el principio, acepte que el líder del equipo va a ser Hamilton. “Está demostrado que no se puede tener dos campeones en una misma escudería”, añade. El gran problema al que se enfrenta la escudería británica es “cómo reconstruir la confianza, limpiar su imagen y descifrar con qué piloto contar para el próximo mundial”, considera Urrutia.

Según Gómez, para las arcas de la historia, Ron Dennis será recordado como el ejemplo de todo lo que no debe hacer un buen gestor. “El daño es irreparable: hablamos de números uno y había mucho dinero en juego. Es un irresponsable”, critica, aunque está convencido de lo difícil que es formar a un equipo con dos estrellas. “Igual que en una empresa, esas estrellas tienen que ponerse al servicio de la empresa –o equipo-. Hay unos objetivos globales que se deben cumplir”, señala.

Parada, mucho más optimista, no cree que Dennis se haya colgado de por vida el sambenito de ser un mal gestor. “Simplemente, es un tipo de gestor, que apostó por una estrategia y le ha salido mal. Él arriesgó por la competitividad interna, y hay muchas empresas donde este tipo de estrategia funciona muy bien”. Fernández-Cantelli tampoco tiene claro que Dennis haya arruinado su carrera profesional. “Ha perdido una batalla, pero no la guerra. Además, en el deporte la memoria no es rencorosa. Si el año que viene consiguiera hacer historia, todo el mundo se olvidaría de lo que ha pasado en este mundial. De todos modos, de fracaso en fracaso hay que caminar con la cabeza bien alta”, aplaude.

Para los profesores de las escuelas de negocio españolas, la manera de gestionar de Ron Dennis enseña varias lecciones. “Ha quedado demostrado que es muy difícil gestionar un equipo de estrellas; que lo importante es fijar un objetivo y una estrategia y mantenerla en el tiempo, y que hay que tomar decisiones que fortalezcan al equipo y los dirija hacia el objetivo que el equipo se marcó”, enumera Gómez. Como directivo, el principal problema de Dennis ha sido “no entender quién era su competidor. A veces, en muchas empresas no saben que en su propio equipo tiene a gente que está compitiendo entre ellos”, dice Urrutia. El único fallo que Fernández-Cantelli achaca a McLaren es “no haber exprimido al máximo los recursos que disponía”. Para Parada, la mejor lección aprendida de todo este lío es que “contar con el mejor talento, no siempre te asegura el éxito”.